Innovation von Geschäftsmodellen in der Hotellerie

TTR: Wieso ist das Thema für die Tiroler Tourismuswirtschaft relevant?

David Plaseller: Ich denke, wir alle sind uns des großen Einflusses des Tourismus auf die Tiroler Wirtschaft bewusst. Der Investitions- und Innovationsdruck in der Branche war schon vor der Pandemie groß und wird sich durch die Konsolidierung des Marktes wahrscheinlich noch verstärken. In einem Umfeld mit starkem Wettbewerb bieten Geschäftsmodellinnovationen eine großartige Möglichkeit, aus dem intensiven Wettbewerb auszubrechen, in dem Produkt- oder Prozessinnovationen mit der Zeit leicht kopiert werden können. Mit meiner Masterarbeit möchte ich zeigen, dass Innovationen im Tourismus nicht immer mit großen Investitionsbudgets einhergehen müssen.

Zunächst möchte ich kurz erläutern, was man sich unter Geschäftsmodellinnovation vorstellen kann. Einfach ausgedrückt, erklären Geschäftsmodelle die Geschäftslogik eines Unternehmens. Sie erklären, wie Unternehmen in der Lage sind, Werte für ihre Kunden zu schaffen und diese anschließend zu monetarisieren. Im Gegensatz dazu geht es bei der Geschäftsmodellinnovation um die so genannte Rekonfiguration von materiellen und immateriellen Vermögenswerten (Ressourcen) und den Fähigkeiten, diese zu nutzen (Kompetenzen). Mit anderen Worten, die Geschäftsmodellinnovation besteht aus einer Gruppe von organisatorischen Variablen, die miteinander verbunden sind, um die beabsichtigte Strategie zu unterstützen. Um diese Variablen zu erklären, habe ich ein Modell entwickelt, mit dem sich Geschäftsmodellinnovation erfassen und messen lässt. Das Modell besteht aus vier Kernvariablen, die in ständiger Wechselbeziehung zueinander stehen.

TTR: Was sind die Kernergebnisse Ihrer Arbeit und welche Bedeutung haben diese für die Hotellerie?

David Plaseller: Die Studie unterstreicht, dass Geschäftsmodellinnovationen ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen in der Hotellerie darstellen können. Im Bereich der Wertschöpfung ist die kontinuierliche Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen hervorzuheben. Interessanterweise hat die Wahl des Ertragsmodells den geringsten Einfluss auf den wahrgenommenen Erfolg. Die Einführung neuer Preisstrategien hat sogar einen eher negativen Effekt. Im Bereich der Innovationsfähigkeit sind der Austausch von Ideen sowie eine offene und abteilungsübergreifende Kommunikation wünschenswert. Diejenigen Unternehmen, die sich schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen können und innerhalb der Destination gut vernetzt sind, schätzen sich als besonders erfolgreich ein. Den größten Einfluss haben das Erkennen und Wahrnehmen von Chancen. Die Ergebnisse bestätigen auch, dass die Hotellerie tendenziell risikoscheu ist.

TTR: Welche konkreten Handlungsempfehlungen geben Sie in Ihrer Masterarbeit?

David Plaseller: Das Konstrukt der Geschäftsmodellinnovation kann sehr abstrakt sein. Es ist jedoch nicht notwendig, sich auf alle Variablen zu konzentrieren. Ein Methodenmix aus den unten genannten Maßnahmen, die top-down definiert und auf ihre Umsetzung hin überprüft werden, ist ausreichend, um Geschäftsmodellinnovationen erfolgreich umzusetzen.

Im Bereich des Erlösmodells ist es strategisch klüger, weniger auf Kosteneinsparungspotenziale, die Identifizierung neuer Erlösquellen oder die Entwicklung neuer Preisstrategien zu setzen, sondern mehr in die Gästebindung und das regelmäßige Kundenmanagement zu investieren. Darüber hinaus sollte eine klare Markenstrategie und -positionierung verfolgt werden.

Extrinsische Motivationsfaktoren wie ein ausgewogenes Belohnungssystem oder Weiterbildungsmöglichkeiten haben keinen positiven Einfluss auf den Erfolg. Diese Erkenntnis legt nahe, dass der Schwerpunkt auf der Förderung einer positiven Unternehmenskultur liegen muss. Es sollte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die den Austausch von Ideen und eine offene, abteilungsübergreifende Kommunikation fördert.

In Zeiten der Komplexität ist es sinnvoll, eine agile Organisationsstruktur zu schaffen, die schnell auf Veränderungen reagieren kann. Eine Organisation mit hoher Transformationsfähigkeit setzt entschlossene Erneuerungsaktivitäten konsequent um, indem sie Verantwortlichkeiten zuweist, Ressourcen bereitstellt und sicherstellt, dass die MitarbeiterInnen über das neu benötigte Wissen verfügen.

Abschließend muss gesagt werden, dass Unternehmertum nicht linear verläuft und sich oft unerwartete Gelegenheiten ergeben, die man vorher nicht hätte planen können. Chancenintelligenz ist die Fähigkeit, Chancen zu erkennen, zu nutzen und zu schaffen. Dazu müssen alte Denkmuster abgelegt werden. UnternehmerInnen sollten nicht krampfhaft versuchen, die Kontrolle über ihr Unternehmen zu behalten, sondern den Zufall zulassen. Chancen können nur erkannt werden, wenn sich das Unternehmen seiner Ziele und Stärken bewusst ist. Unternehmen entwickeln Chancenintelligenz durch Eigeninitiative, indem sie sich über vielversprechende Angebote und Technologien auf dem Laufenden halten und die Kundenbedürfnisse regelmäßig beobachten und auswerten.